Maatskappye moet meer aandag gee aan onetiese gedrag

Deur Essie Bester

Oor die afgelope aantal jare het grootskaalse skandale in die korporatiewe sektor wêreldwyd skerp toegeneem. Dink maar aan Worldcom se rekeningkundige bedrog, Citibank se amperse ineenstorting, Enron se bankrotskap – waarin diepgaande reëlskendings deur sowel bestuurders as laervlakwerknemers tot massiewe etiese ineenstortings gelei het.

Ná die Enron-skandaal in 2001, is kwessies oor korporatiewe bestuur voorop gestel in die sakewêreld. Uitvoerende sowel as nie-uitvoerende direkteure besef nou die belangrikheid van goeie korporatiewe bestuur vir aandeelhouers, maar tog duur die skandale voort. Hoekom?

Dalk omdat die werklike skuldige meestal die klimaat in die organisasies is waar onetiese gedrag voorkom. Beleidmakers fokus oor die algemeen daarop om growwe en blatante oortredings van die wet te voorkom – en die meer banale, gewone dade van onetiese gedrag, wat baie algemener in organisasies voorkom, word dikwels geïgnoreer.

Talle studies toon die voorkoms van praktyke soos die steel van kantoorbenodigdhede, oneerlike verslagdoening oor besigheidsuitgawes en gedrag wat botsende belange veroorsaak. Dit klink dalk na minder ernstige oortredings, maar oortredings soos hierdie verminder met verloop van tyd vertroue en verander heersende besigheids- en regsnorme. Die gekombineerde effek kan skadelik wees.

Navorsing sê dat hierdie tipe wangedrag nie plaasvind omdat mense oneties is of doelbewus kies om oneties op te tree nie, maar omdat hulle nie verstaan ​​dat hul gedrag inderdaad oneties is en skadelike gevolge kan hê nie. Navorsing dui verder daarop dat onetiese gedrag baie keer nie te wyte is aan doelbewuste besluite of onetiese werknemers nie maar eerder deur bepaalde situasies veroorsaak word.

Enkele voorbeelde:

Onetiese gedrag kom meer dikwels voor wanneer norme oor hoe mense moet optree dubbelsinnig is (hul gedrag lyk dalk redelik of in die beste belang van die onderneming);

wanneer die botsing van belange subtiel is (bv. wanneer dit gebaseer is op vriendskap en vertroue, eerder as geld);

wanneer die slagoffer nie geïdentifiseer word nie (soos in die geval van sekuriteitsbedrog waar die uitwerking openbare aandeelhouers raak);

wanneer prestasiedoelwitte onrealisties is; of

wanneer die besluit nie deur individue geneem word nie, maar deur groepe (soos in korporatiewe raadsbesluitneming).

In bogenoemde situasies dui navorsing oor gedragsetiek daarop dat ʼn groot deel van die mensdom (tot 50%) oneties kan optree omdat hul vermoë om hul eie gedrag objektief te interpreteer en te bepaal of dit eties korrek is, baie beperk is. Dit beteken die instelling van ʼn aantal hervormings is slegs deel van die antwoord om korporatiewe korrupsie te voorkom, en dit alleen sal nie die meeste werknemers verhoed om oneties op te tree nie.

Voorkom onetiese gedrag só:

Navorsingsresultate wys die beste manier om onetiese gedrag te voorkom, is om die druk te verlig wat werknemers ervaar om oneties op te tree, en te probeer wegdoen met werknemers se vrees om te praat. Dit is inherent emosionele kwessies en emosionele vaardighede is nodig om dit aan te pak.

· Eerstens moet organisasies emosionele-intelligensievaardighede by bestuurders en leiers kweek. Hierdie vaardighede kan óf tydens die werwingsproses ʼn rol speel deurdat kandidate daarvolgens gekeur word óf dit kan deur leierskapontwikkelingsprogramme ontwikkel word. Navorsing dui daarop dat werknemers wie se toesighouers op emosioneel intelligente maniere optree, minder druk ervaar om oneties op te tree en minder geneig is om spanning by die werk te ervaar. Hierdie werknemers is ook minder geneig om hul werk te verlaat.

· Tweedens moet bestuurders hul etiese standaarde en waardes aan werknemers kommunikeer. ʼn Houding van net omgee vir uitkomste maar nie prosesse nie, kan lei tot ʼn doel-regverdig-die-middel-ingesteldheid. Dit is dus nie verbasend dat werknemers in organisasies met ʼn onetiese klimaat bang is om te praat nie − om oor probleme te praat, maak dat hulle in die oë van bestuurders en leiers self die probleem is.

· Derdens moet bestuurders en leiers aandag gee aan werknemers se emosies. Terugvoer van werknemers is krities. Bewustheid van werknemers se frustrasies en spanning kan dien as ʼn vroeë waarskuwing wat op groter probleme kan dui.

Anonieme maandelikse opnames kan waardevolle inligting oor die emosionele klimaat aan die leierskap verskaf. Dit kan ook vrees van werknemers wat wonder of dit veilig is om hul waarnemings en bekommernisse te deel, verminder. ʼn Uitnodiging aan werknemers om hul bekommernisse en spanning uit te spreek, vereis ook dat die leierskap bereid moet wees om te hoor en te aanvaar wat gedeel word, en iets daaraan te probeer doen.

Hoëprofielsake fokus dalk aandag op seksuele wangedrag of onetiese bemarkingspraktyke terwyl die verkeerde voorstelling van werk of ander wit leuentjies moontlik nie so traumaties vir individue of die organisasies is nie. Hierdie aksies dra egter by tot ʼn onetiese klimaat. Instede van net te fokus op groot en voor die hand liggende gevalle van onetiese gedrag, moet bestuurders en leiers ook bereid wees om ʼn wye reeks potensiële probleme te oorweeg.

As Christenleier en besigheidseienaar moet jy toesien dat jou Christelike waardes ten volle geïntegreer word in jou besigheidspraktyke, wat alles van produksie tot werknemerverhoudings, van indiensnemingspraktyke tot strategiese beplanning beïnvloed. Jy wil tog meer doen as om net nog ʼn suksesvolle maatskappy te bestuur.

Die Instituut vir Christelike Grondslagstudies, kortweg bekend as Begrond, is ’n Christelike gilde wat veral die noue band tussen beroep en roeping wil vashou en bevorder. Klik hier vir meer inligting